Drugą podstawową potrzebą, którą staramy się zaspokoić jako ludzie jest potrzeba bycia kochanym i przynależenia do grupy. Organizacje również mają potrzeby na poziomie świadomości relacji. Żeby działać skutecznie potrzebują otwartej komunikacji, lojalności ze strony pracowników, zadbania o satysfakcję klienta. Jeśli w organizacji panuje zła atmosfera, są konflikty, a ludzie nie szanują się wzajemnie, odczuwają to w pierwszej kolejności sami pracownicy, następnie klienci, a wreszcie biznes. Pracownik w dobrym nastroju z większym prawdopodobieństwem wysłucha klienta, zainteresuje się jego potrzebami, dopyta, zaproponuje coś sensownego, włączy swoją empatię, a w złym – no cóż… Dlatego też, zadbanie o relacje w pracy nie jest żadną pięknoduchowską fanaberią, ale super ekonomicznym, biznesowym, długoterminowym myśleniem.
Jakie mogą być wypaczenia na tym poziomie świadomości? Przede wszystkim obwinianie podszyte lękiem, że jeśli nie wskażę winnego – skrupi się na mnie. To także manipulowanie obliczone na to, żeby wypaść lepiej niż inni i dzięki temu być bardziej lubianym lub szanowanym (to że ma to bardzo „krótkie nogi” to już zupełnie inna sprawa.
„Drugą podstawową potrzebą wszystkich organizacji jest stworzenie harmonijnych relacji międzyludzkich i dobrej komunikacji wewnętrznej. Bez dobrych relacji z pracownikami, klientami i dostawcami, przetrwanie firmy będzie zagrożone. Kluczowym zagadnieniem na tym poziomie świadomości jest stworzenie poczucia lojalności i przynależności wśród pracowników oraz poczucia wzajemnej troski i wspólnych powiązań między organizacją a jej klientami i dostawcami. Warunkami wstępnymi do tworzenia poczucia przynależności są otwarta komunikacja, wzajemny szacunek i rozwiązywanie konfliktów. Warunkami wstępnymi do odczuwania wzajemnej troski są życzliwość, responsywność i słuchanie. Jeśli to jest zapewnione, poziom lojalności i satysfakcji pracowników i klientów będzie wysoki. Kultywowanie tradycji i przestrzeganie rytuałów pomaga scementować te więzi.
Obawy związane z brakiem przynależności i szacunku prowadzą do podziałów, niezgody i nielojalności. Kiedy liderzy spotykają się za zamkniętymi drzwiami lub nie komunikują się otwarcie, pracownicy podejrzewają najgorsze: tworzą się kliki, a plotki stają się coraz bardziej powszechne. Kiedy liderzy bardziej koncentrują się na własnym sukcesie niż sukcesie organizacji, zaczynają ze sobą konkurować. Kiedy liderzy przejawiają zachowania terytorialne, zaczyna się obwinianie, wewnętrzna konkurencja i wewnętrzna polityka. Firmy rodzinne często działają z drugiego poziomu świadomości, ponieważ są patriarchalne, zbudowane na rodzinnych więziach i trudno im zaufać osobom z zewnątrz do tego stopnia, by powierzyć im kierownicze stanowiska.”
fragment książki „The values-driven organization” Richard’a Barretta w moim tłumaczeniu
Zbadaj kulturę, wartości i potrzeby swojej organizacji lub zespołu korzystając z narzędzi transformacji kulturowej Barrett Values Centre. Skontaktuj się ze mną: +48 696 914 712, kontakt@annarajtar.com.pl