Zaczynam z autorefleksją jak bardzo długi jest ten wpis (kiedy teraz wszystko szybko i krótko) i kto będzie na tyle wytrwały lub kto mnie na tyle lubi by przeczytać go do końca.. 🙂 Ale niech tam!Kiedy przypominam sobie swoje doświadczenia z pracy w korporacjach, to stają mi przed oczami różne zespoły i liderzy, którzy na jakimś etapie bardzo się ze sobą męczyli zamiast współpracować. Czasem zespoły męczyły się między sobą utykając w perspektywie „my” i „oni”. Czasem pojawiał się syndrom „my, kontra reszta świata”. Pamiętam, jak jako „haerowiec” zastanawiałam się, co można by zrobić w takich sytuacjach i nie zawsze pojawiała się odpowiedź.
Coaching wtedy był jeszcze mało popularny w ogóle, a coaching zespołów praktycznie nieznany. Po wielu latach doświadczeń, nauki (Edyta Ponarad – dziękuję!) i wglądów nie tylko wiem, że coaching zespołowy jest jednym z lepszych procesów rozwojowych, który wspiera zespoły, ale również jestem coachem, który pracuje z zespołami i nie ukrywam, że z ogromną satysfakcją, choć to czasem trudne i emocjonalne procesy.
Po co jest coaching dla zespołów?
By zwiększać ich efektywność. Zespoły są powoływane by realizować zadania. W gąszczu priorytetów, ciągłego braku czasu oraz zmian, na które potrzebują reagować zespoły nie zawsze znajdują czas:
- by jak to ujął Stephen Covey „naostrzyć piłę”, czyli zadbać o siebie, o samopoczucie członków zespołu i o relacje między nimi,
- by upewnić się, że jako zespół mają spójną i wspólną wizję tego, co mają osiągnąć
- by uświadomić sobie jakimi mocnymi stronami dysponują w zespole i czy każdy ma szansę robić w nim to, co potrafi najlepiej
- by zorientować się jak jako zespół funkcjonują w systemie całej organizacji i jak im to służy.
Czym może skutkować to, że zespoły nie przeznaczą czasu na powyższe?
- Po pierwsze – efektywnością niższą niż wskazuje na to potencjał zespołu.
- Po drugie – niejasnością co do priorytetów.
- Po trzecie – niespójnością przekazu (wewnątrz i na zewnątrz zespołu).
- Po czwarte – brakiem lub zbyt małym wsparciem wewnątrz zespołu i niskim poczuciem bycia jednym zespołem oraz kiepską atmosferą.
- Po piąte – konfliktami lub nieporozumieniami wewnątrz zespołu oraz z innymi funkcjami.
- Po szóste – brakiem zaufania, unikaniem odpowiedzialności, nastawieniem na szukanie winnych.
- Po siódme… mogłabym mnożyć i jednocześnie mam poczucie, że każdy na jakimś etapie swojej kariery doświadczył części z tych elementów, a niektórzy z nas wszystkich.
W jaki sposób realizuję coaching dla zespołów?
Rozmawiając z klientami często dostaję pytanie – to jak właściwie taki coaching wygląda. Jak on przebiega?
FAZA PRZYGOTOWANIA:
- W fazie przygotowania zapraszam członków zespołu do przyglądania się sobie indywidualnie proponując narzędzia rozwojowe (wskazujące na preferencje zachowań, typy osobowości, talenty itp.), które zwiększają samoświadomość. Zespół może także zdecydować o użyciu narzędzia, które pomaga ocenić jak zespół funkcjonuje w obszarach realizacji celów oraz relacji. To samo narzędzie wykorzystane poźniej w fazie podsumowania procesu może być jednym ze sposobów na ocenę skuteczności coachingu zespołowego.
- Kontaktuję się z uczestnikami coachingu zespołowego (oraz ze sponsorem procesu i działem HR), by zebrać dokładne dane do analizy potrzeb.
- Jeśli to możliwe umawiam się na obserwację zespołu w środowisku pracy (np. podczas wewnętrznego spotkania zespołu (shadowing).
FAZA REALIZACJI – SESJE:
- Na pierwszej sesji zespoły mają okazję pogłębiać swoje relacje lepiej się poznając, dzieląc się nawzajem wiedzą o swoich preferencjach, mocnych stronach, obszarach do rozwoju. Mają szansę wyrazić swoje oczekiwania wobec innych członków zespołu i umówić się na wsparcie w konkretnych obszarach i sytuacjach. Rozmawiają o tym do czego chcą dążyć jako zespół w pogłębiony sposób uzupełniając perspektywę biznesową o aspekt przywódczy i relacyjny. Sprawdzają czy mają odpowiednie zasoby do realizacji celu, a jeśli nie – to ustalają jak je uzupełnić. Umawiają się na zasady, którymi w zespole chcą się kierować i które wpływają na ich zaangażowanie. Dyskutują na temat rzeczywistości w której działają uświadamiając sobie, jakim systemem jest organizacja i jaką rolę jako zespół w tym systemie pełnią. Sprawdzają możliwości i opcje dalszych działań w zakresie rozwoju zespołu, który będzie wspierał realizacje celów, do których zespół jest powołany. Wreszcie ustalają swoje priorytety oraz następne kroki wraz z osobami, które będą odpowiedzialne, za konkretne działania oraz konkretnymi datami.
- Szeroki zakres tematyczny sprawia, że pierwsze spotkanie, dla uzyskania odpowiedniego efektu powinno być 2-dniowe. Kolejne sesje (w zależności od potrzeb) mogą trwać krócej i być nakierowane na konkretne tematy, którymi zespół chce się zająć (np. komunikacja w zespole, dawanie i przyjmowanie feedbacku, budowa zaufania, style rozwiązywania konfliktów itp.).
FAZA PODSUMOWANIA:
Team coaching kończy się oceną efektów. Zespół ma szansę ocenić drogę, którą przeszedł, docenić swoje postępy i zdecydować o tym, jak chce funkcjonować w przyszłości.
Czy coaching zespołowy jest skuteczny?
Klienci pytają mnie często, czy widać efekty coachingu zespołowego, nieco powątpiewając w metodę i/lub mając świadomość konkretnych problemów związanych z zespołem. Odpowiadam wtedy, że nie zdarzyło mi się jeszcze, by zespół nie skorzystał z team coachingu w znaczny sposób. Czasem bardziej widać to w usprawnieniu działań, czasem bardziej w poprawie klimatu współpracy, wzroście empatii, docenianiu różnorodności. Wszystko to przekłada się na wzrost efektywności. Zespół po team coaching’u jest jak umysł w stwierdzeniu amerykańskiego pisarza i filozofa Olivera Wendell’a Holmes’a: „Umysł, raz rozciągnięty przez nową ideę, nigdy nie powraca do swoich poprzednich rozmiarów”.
Wpis kończę cytatem z Covey’a odnosząc go do kontekstu zadań, które organizacje stawiają przed zespołami, ale też zaskoczeń i negocjacji, kiedy rozmawiamy o otwierającej sesji coachingu zespołowego, która trwa 2 dni.
Wyobraź sobie, że natknąłeś się w lesie na kogoś, kto gorączkowo ścina drzewo.
– Co robisz? – pytasz.
– Nie widzisz? – odpowiada ze zniecierpliwieniem. – Ścinam to drzewo.
– Wyglądasz na wykończonego! – wykrzykujesz. – Długo już to robisz?
– Ponad pięć godzin – odpowiada. – I jestem skonany! To ciężka praca.
– Może zrób małą przerwę i naostrz piłę? – proponujesz. – Z pewnością poszłoby wtedy szybciej.
– Nie mam czasu na ostrzenie piły – odpowiada mężczyzna stanowczo. – Ścinam drzewo.