Jak przywrócić pracę do naszego życia? O co mi chodzi? Przecież praca jest częścią życia. Czy aby na pewno? Jeśli tak, to skąd ten obniżony nastrój w niedzielę wieczorem i żywiołowa radość w piątek po południu. Skąd te memy „piątek, piąteczek, piątunio”? Dlaczego od poniedziałku do piątku czujemy się czasem (bo jednak nie wszyscy) jak zesłańcy, a dopiero w weekend jak wolni ludzie, którzy robią to, co lubią.
To wydaje się dziwne, szczególnie w krajach rozwiniętych, gdzie przecież sami wybieramy sobie pracę i pracodawcę. Gdzie nikt nas nie zmusza, abyśmy robili właśnie to i tutaj. Jeśli nam się nie podoba, możemy spróbować gdzie indziej. Tylko czy na pewno? Od osób pracujących od lat w korporacjach, ale też i w mniejszych firmach słyszę – „wszędzie jest tak samo”. Wszędzie jest tak samo, bo model zarządzania jest podobny. Podobnie traktuje się liniowych pracowników. Ot, tania siła robocza. Trybik. Nie będzie ten, to będzie inny. Trochę nie pasuje, wystaje – to się go wciśnie „na siłę”, a jeśli się nie da, to wymieni. Jeśli w firmach są programy rozwoju talentów, to nie dla każdego oczywiście. Zawsze mnie zastanawiało, dlaczego tworząc taki program, pracodawcy zwykle myślą o dodatkowym zmotywowaniu garstki, a zupełnie nie widzą, jak demotywują takim programem 95-99% pozostałych pracowników. No bo jeśli nie jestem talentem, to kim jestem? Przypomina mi się zdanie z bajki z dzieciństwa – „smutny jest los Kopciuszka, czy ja nie mam serduszka?” No, ale o tym się nie myśli. Jest trend „zarządzanie talentem”, więc należy też taki program mieć u siebie, jeśli chce się zasłużyć na tytuł: „solidnego pracodawcy”, „top employer’a”, „najlepszego pracodawcy”, „pracodawcy z wyboru”, „pracodawcy godnego zaufania”, „pracodawcy jutra” – niepotrzebne skreślić.
Czasem firmy nie mają takich programów, są za to szkolenia. Dla kogo? Teoretycznie dla wszystkich. Jednak, czy pracownik liniowy ma szansę na uczestnictwo w szkoleniu tzw. „miękkim”, a więc z zakresu komunikacji, wywierania wpływu, rozwiązywania konfliktów, to już sami sobie odpowiedzcie znając realia waszych firm. Gdyby ktoś pytał czemu tak się dzieje, odpowiedź byłaby mniej więcej taka – „firma inwestuje w osoby, które mają największy wpływ na wyniki, które zarządzają zespołami itp. itd.”
A gdyby tak wszystko zmienić? Gdyby nie było w firmie osób ważnych i mniej ważnych? Gdyby każdy pracownik był tak samo cenny, a jego zdanie, opinia czy pomysł liczył się nie mniej niż zdanie innych? Gdyby pozwolić zespołom na samo-zarządzanie. Na podejmowanie własnych decyzji w sprawach, które ich bezpośrednio dotyczą. Na wydawanie firmowych pieniędzy bez konieczności uzyskiwania wielostopniowych zgód (od przełożonego, przełożonego przełożonego, kontrolera finansowego itd.) a jedynie po konsultacji z zainteresowanymi osobami z zespołu. Brzmi jak utopia, prawda?
A jednak okazuje się, że nie. To co opisałam już istnieje. Na całym świecie (a nawet w Polsce) są organizacje (od małych do kilkudziesięciotysięcznych), które właśnie tak działają. Więcej na ten temat można przeczytać w książce Frederic’a Laloux „Pracować inaczej”, którą szczerze polecam. Laloux uważa, że powstaje nowy model organizacji, który nazywa turkusowym (w odróżnieniu od modeli poprzednich – także oznaczonych kolorami). Dzieje się tak dlatego, że wielu z nas przestaje wystarczać praca, która jedynie dostarcza środków do życia. Chcielibyśmy, aby miała jakiś głębszy sens, aby służyła wartościowej idei, czemuś, co przekracza nas samych.
Czy organizacje „turkusowe” mogą być odpowiedzią na taką potrzebę – oceńcie sami. Typowe dla tych firm są samo-organizujące się zespoły (jeśli jest potrzeba, z takim zespołem pracuje coach). Nie ma żadnej władzy zarządczej i żadnej odpowiedzialności za rachunek zysków i strat. Nie ma spotkań zarządu czy dyrektorów, ani zwykłych operacyjnych (nie mówiąc o „statusowych” itd.). Są tylko spotkania „ad hoc”, jeśli jest istotna potrzeba by coś uzgodnić. Zwykle nie ma planów i budżetów. Nie ma funkcji centralnych lub jest to bardzo niewiele osób, które pełnią jedynie funkcję doradczą. Rozmowy kwalifikacyjne są prowadzone przez przyszłych kolegów z pracy, a najbardziej liczy się podczas nich dopasowanie do organizacji i jej celu istnienia. Nie ma stanowisk i tytułów. Role są płynne. Wynagrodzenia są ustanawiane samodzielnie przez pracowników w odniesieniu do wspólnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego. Nie ma awansów – są zmiany ról. Nie ma premii – jest równy udział w zyskach. Zwolnienia w takich firmach są rzadkie i poprzedzane mediacyjnym mechanizmem rozwiązywania konfliktów. Decyzje są podejmowane w oparciu o proces doradczy. Wszyscy mają dostęp do wszelkiej informacji, łącznie z finansami firmy i wynagrodzeniami. Wartości w takich firmach nie są sloganami na ścianach, czy stronach firmowych. Są przełożone na konkretne zachowania i jeśli ktoś je łamie, to zespół go odpowiednio nakieruje, pomoże, zwróci uwagę.
Tych, którzy stwierdzą – „taka firma nie może zarabiać” – zdziwi pewnie to, że organizacje „turkusowe” są wyjątkowo efektywne. Osiągają wyższe przychody niż inne firmy w sektorze oraz bardzo dobrze radzą sobie w okresach kryzysowych i to bez zwolnień pracowników. Tak więc nie tylko „da się”, ale jest to opłacalne.
Jednak na ten moment organizacje „turkusowe” pozostają jedynie ciekawostką wśród tysięcy organizacji działających według innych paradygmatów i pewnie jeszcze długo tak pozostanie, ponieważ, jak mówi Laloux, „dana organizacja nie jest w stanie rozwinąć się poza etap rozwoju jej przywódców”. Liczy się to, jak przywódcy danej organizacji patrzą na świat, jakimi wartościami się kierują, jaką kulturę organizacyjną i praktyki budują. I dlatego myślę, że sporo jeszcze przed nami zanim zanurzymy się w turkusie.